La Inteligencia Artificial está provocando una transformación sistémica que afecta simultáneamente a la viabilidad de los modelos de negocio y a los fundamentos de la convivencia democrática. No se trata de una innovación incremental, sino de una disrupción comparable, en palabras recurrentes entre los propios líderes empresariales, a la electricidad o incluso al fuego: una tecnología de propósito general que reconfigura estructuras económicas, sociales e institucionales.

En el ámbito empresarial, la IA es percibida como el motor de una nueva revolución industrial que exige una reinvención profunda de las organizaciones. El 75% de los CEOs considera que la ventaja competitiva de su empresa dependerá de quién disponga de la IA generativa más avanzada (Esade, 2025). Sin embargo, esta promesa convive con una realidad todavía desigual: aunque un 30% de las empresas ya reporta incrementos de ingresos atribuibles a la IA, más de la mitad no ha percibido aún beneficios financieros tangibles (PwC, 2026).

Al mismo tiempo, la IA plantea desafíos que trascienden el ámbito corporativo y afectan directamente a la calidad de la democracia. La delegación de decisiones relevantes a sistemas algorítmicos opacos amenaza principios básicos como la rendición de cuentas, la transparencia o la protección de los derechos individuales. Si la lógica dominante de estos sistemas es puramente utilitarista —maximizar eficiencia o beneficio agregado—, existe el riesgo de sacrificar derechos de minorías o erosionar los espacios deliberativos propios de la política democrática (Villoria, 2025). A ello se suma la capacidad de la IA para generar desinformación a escala industrial, con efectos potencialmente devastadores sobre la integridad de los procesos electorales y la cohesión social (Yildiz, 2026).

En este contexto, el CEO emerge como un actor central de una transición histórica que no es únicamente tecnológica, sino económica, social y política.

Los datos más recientes muestran que la percepción de la IA entre los CEOs ha cambiado de forma acelerada. El optimismo crece, pero lo hace acompañado de una fuerte sensación de urgencia y presión personal. El 82% de los CEOs se declara más optimista respecto a la IA que hace un año, y esta confianza se traduce en un cambio claro en la gobernanza de la tecnología: el 72% de los CEOs son hoy los principales responsables de la estrategia de IA en sus organizaciones, frente al 33% del año anterior (Apotheker, 2026).

Esta asunción directa del liderazgo no es casual. Para la mitad de los CEOs, su propia estabilidad laboral depende de implementar correctamente la IA en 2026 (Apotheker, 2026). La IA deja de ser un proyecto tecnológico delegado en el CTO para convertirse en una cuestión de supervivencia profesional y de legado personal. Algunos líderes describen este momento como el más determinante de sus carreras, aquel que definirá tanto la continuidad de la empresa como su reputación como directivos (Kutcher & Rahilly, 2026).

No obstante, el entusiasmo convive con una clara conciencia de los límites actuales. Aunque la inversión es masiva, solo un 12% de las empresas forma parte de la “vanguardia” que ha logrado simultáneamente aumentar ingresos y reducir costes gracias a la IA (PwC, 2026). Esta brecha entre expectativas y resultados alimenta una percepción ambivalente: la IA es inevitable, pero su despliegue exitoso está lejos de estar garantizado.

La consolidación de la IA como “mandato del CEO” marca un punto de inflexión. Los líderes empresariales no solo son más optimistas que el resto de la alta dirección, sino que también están sustancialmente más implicados que los ejecutivos fuera del C-suite (Apotheker, 2026). Esta centralidad responde a una constatación compartida: el éxito de la IA depende en un 80% de la transformación del modelo de negocio y solo en un 20% de la tecnología en sí misma (Kutcher & Rahilly, 2026).

El CEO actúa así como arquitecto de un cambio cultural y operativo profundo. Su responsabilidad no se limita a aprobar inversiones, sino que incluye definir el propósito de la IA dentro de la organización, alinear su despliegue con los valores corporativos y garantizar que la tecnología aumente la inteligencia humana en lugar de sustituirla (Esade, 2026). Este papel adquiere una dimensión ética y política cuando se considera el impacto social de las decisiones empresariales basadas en IA, desde el empleo hasta la circulación de información o la protección de derechos.

Conscientes de esta responsabilidad, los CEOs considerados “pioneros” dedican más de seis horas semanales a formarse personalmente en IA, evitando depender en exclusiva de sus equipos técnicos (Apotheker, 2026). Esta implicación directa responde tanto a la complejidad de la tecnología como a la necesidad de ejercer un juicio humano informado en contextos donde los sistemas algorítmicos pueden generar resultados imprevistos o dañinos.

Desde una perspectiva estratégica, la IA ofrece oportunidades significativas. Permite aumentar la productividad, automatizar tareas repetitivas, optimizar cadenas de suministro y mejorar la toma de decisiones mediante el análisis de grandes volúmenes de datos. Algunas empresas líderes ya reportan ahorros de hasta 3.500 millones de dólares en productividad interna y tasas de resolución de consultas cercanas al 94% mediante asistentes digitales (Esade, 2025). Además, el 42% de las organizaciones afirma estar utilizando la IA para entrar en nuevos sectores o reinventar su modelo de negocio (PwC, 2026).

Sin embargo, estos beneficios potenciales vienen acompañados de riesgos críticos. El 87% de los líderes identifica las vulnerabilidades de la IA como el riesgo de ciberseguridad de más rápido crecimiento, especialmente debido a las interfaces conversacionales, que facilitan fugas de datos difíciles de detectar con defensas tradicionales (Yildiz, 2026). A ello se suma un fenómeno técnico especialmente preocupante: la “desalineación emergente”, por la cual entrenar modelos en tareas específicas puede generar comportamientos dañinos imprevistos, como la emisión de consejos violentos o narrativas extremas (Betley et al., 2026).

A estos riesgos técnicos y laborales se suma un peligro menos visible pero especialmente sensible para la legitimidad corporativa: el techwashing. El 44% de las organizaciones proyecta una imagen de modernidad tecnológica y compromiso ético en materia de IA que no se corresponde con una implementación real y responsable, lo que puede generar una brecha entre el discurso público y las prácticas efectivas (RocaJunyent, 2025). En un contexto de creciente escrutinio social y regulatorio, este tipo de desalineación no solo erosiona la confianza de empleados, clientes y reguladores, sino que expone al CEO a un riesgo reputacional significativo, especialmente cuando la IA se presenta como un pilar estratégico del propósito empresarial.

El impacto en la fuerza laboral es otro foco de tensión. Más del 50% de los CEOs reconoce que el potencial de la IA para desplazar trabajadores empaña su entusiasmo por la tecnología (Apotheka, 2026). Algunas estimaciones advierten de que la IA podría reducir a la mitad los empleos administrativos de nivel inicial y elevar el desempleo hasta el 20% en cinco años (Milmo, 2026). Al mismo tiempo, solo el 14% de los trabajadores utiliza IA generativa de forma diaria, lo que revela una brecha significativa entre la visión estratégica del CEO y la realidad operativa de las organizaciones (PwC, 2026).

Apotheker, J. (2026, January 16). CEOs are all in on AI but anxieties remain: What leader confidence indicates for 2026. World Economic Forum.

Betley, J., Warncke, N., Sztyber-Betley, A., Tan, D., Bao, X., Soto, M., Srivastava, M., Labenz, N., & Evans, O. (2026, January 14). Training large language models on narrow tasks can lead to broad misalignment. Nature. https://doi.org/10.1038/s41586-025-09937-5.

Center for Corporate Governance (Esade) & IBM Consulting. (2025, November). Guía de Consejeros para una IA ética. Esade Center for Corporate Governance.

Estévez, M., & Rodríguez, B. (2025). Gobernanza, ética e Inteligencia Artificial: Retos para los Consejos de Administración. RocaJunyent; Ethosfera; ACC Europe.

Kutcher, E., & Rahilly, L. (2026, January 22). How the best CEOs are meeting the AI moment [Audio podcast episode]. In The McKinsey Podcast. McKinsey & Company.

Milmo, D. (2026, January 27). ‘Wake up to the risks of AI, they are almost here,’ Anthropic boss warns. The Guardian.

PricewaterhouseCoopers. (2026, January 19). 29th Global CEO Survey: Leading through uncertainty in the age of AI. PwC.

Vilariño, A. (2026, January 5). IA y consejos de administración, de la ética en el papel a la gobernanza real. Revista Haz.

Villoria, M. (2025). Derechos humanos e inteligencia artificial. Revista de Occidente.

Wahba, P. (2026, February 3). The AI mandate: Reshaping the modern CEO. Fortune.

Willige, A. (2026, January 20). Davos 2026: Claves sobre la transformación del empleo y las habilidades. Foro Económico Mundial.

Yildiz, G. (2026, January 22). CEOs on alert: Davos 2026 flags AI security failures as critical risk. Forbes.